Senza dare troppo nell’occhio, almeno per adesso, per arginare l’emergenza di un calo minimo ma costante nel tempo tra 2002 e 2016, McDonald’s mette mano al portafogli e tenta di darso per sé un futuro diverso.

“Avevamo perso il collegamento con i nostri clienti”, ha ammesso il Ceo Steve Easterbrook parlando con il sito americano Fast Company, “Quello che facevamo non piaceva più quindi abbiamo dovuto pensare a un piano di risanamento”.

Il cambiamento prende la forma di un panino, il Quarter Pounder (in Italia McRoyal Deluxe), il primo con hamburger freschi, cioè mai sottoposti a congelamento, messi in vendita in tutti i 14mila fast food sparsi per tutti gli Stati Uniti.

Gli altri tasselli del cambiamento li conosciamo anche in Italia: la formula della colazione, introdotta nel 2015, e i totem per le prenotazioni dirette senza passare dalle casse.

Oltre a questo, forse la più vistosa forma di cambiamento è legata al restyling dei punti vendita. L’ultimo aperto a Chicago sembra più un negozio copiato da Apple che un fast food, riferisce ironico Business Insider.

Piante, vetro e ordini digitali, perfino il simbolo di McDonald’s, i famosi archi gialli che pendono dai soffitti in vetro trasparente, non sono più gli stessi. Minimal e meno invadenti, sono stati rivisti in stile Apple anche loro.

Jack Greenberg, CEO di McDonald’s, fissava con lo sguardo un magnifico cielo di settembre e pensava al “Big Mac Attack”. Un tempo, tale espressione era lo slogan pubblicitario che si riferiva alla voglia impellente di un Big Mac da McDonald’s. Adesso, invece, “Big Mac Attack” faceva pensare alla diminuzione degli utili di McDonald’s tra la fine degli anni Novanta e l’inizio del Duemila. Una tumultuosa espansione del mercato, i nuovi prodotti e le speciali strategie di promozione avevano reso McDonald’s il leader dell’industria del fastfood. Negli Stati Uniti, tuttavia, la crescita nelle vendite degli ultimi anni era rallentata giungendo al di sotto della media del settore.

Jack Greenberg cercava quindi di decidere quali fossero le strategie più appropriate per il futuro, in modo da invertire il declino e rimanere avanti alla concorrenza. L’industria del fast-food Anni di riduzione nei profitti e di stabilità nei livelli di vendite stanno spingendo le catene di fast-food a trovare nuove strategie di marketing per competere in un mercato maturo. Mentre abbassano i prezzi e offrono una varietà di nuovi prodotti per attrarre clienti, McDonald’s e la maggior parte delle altre catene di hamburger cercano anche di scrollarsi di dosso l’immagine di ristoranti economici e grassi attraverso un nuovo design dei negozi. I concorrenti principali nel segmento hamburger dell’industria del fast-food sono, in ordine di vendite annuali, McDonald’s, Burger King, Wendy’s e Hardees.

Poiché queste catene riconoscono l’importanza dei clienti che utilizzano la modalità “drive through” (65% delle vendite), stanno tutte cercando di aumentare la velocità di questo servizio. Tra le strategie utilizzate figurano l’utilizzo di cronometri per incoraggiare i dipendenti a preparare e servire il cibo più velocemente, l’addestramento dei dipendenti nel preparare il cibo con metodi più veloci, la predisposizione di cucine e impianti per la preparazione del cibo dedicati per i clienti “drive through” e persino l’utilizzo di risponditori automatici che fanno lo scontrino ai clienti.

Si prevede che le vendite attraverso il servizio “drive through” aumentino tre volte più velocemente delle vendite all’interno dei ristoranti. Si stima anche che un aumento del 10% nell’efficienza del servizio “drive through” produca un aumento medio nelle vendite di un fast-food pari a 54 mila dollari. In media, le vendite di un fast-food ammontano a 560 mila dollari l’anno. Un altro segmento dell’industria del fast-food è composto dalle diverse catene che non offrono hamburger. Gli attori principali di questo segmento sono Pizza Hut, KFC (Kentucky Fried Chicken) e Taco Bell. Le vendite di questi ristoranti sono cresciute più velocemente di quelle delle catene di hamburger. Un trend emergente è poi rappresentato dallo spostamento dei consumatori verso panini senza hamburger dentro. Subway domina questo mercato con oltre 13.200 locali sparsi negli Stati Uniti. I panini e i cibi pronti che i consumatori possono trovare al supermercato, alla superette o dal benzinaio sono possibili concorrenti, così come lo sono i cibi pronti da scaldare al microonde. Riconoscere l’importanza dei clienti abituali di fast-food è un’ulteriore tendenza.

Si stima che questi clienti siano il 20% del totale ma che valgano il 60% di tutte le visite. Alcuni di questi si recano in un fast-food 20 volte al mese e vi spendono fino a 40 dollari al giorno. Essi sono solitamente uomini single, con meno di trent’anni e un lavoro da operaio, a cui piace la musica ad alto volume, che non leggono molto e che vanno fuori con gli amici. Un grande cambiamento che si è avuto nell’industria del fast-food ha riguardato la crescita del segmento di ristoranti informali e con un servizio veloce (i cosiddetti fast-casual), come per esempio Boston Market, Panera Bread Company e Atlanta Bread Company. Queste catene offrono pasti e panini più sofisticati di quelli dei fast-food tradizionali, serviti in ristoranti più belli e con ambienti più confortevoli, ma con un servizio più veloce dei ristoranti tradizionali.

Si stima che il settore del fast-casual crescerà dal 15 al 20% all’anno, mentre la crescita del settore del fast-food sarà solo del 2%. “La gente è disposta a spendere un paio di dollari in più per una cena più gradevole, senza però rinunciare alla comodità di un servizio veloce. Il fast-casual combina tutti gli elementi di cui è alla ricerca il consumatore odierno, sempre in movimento,” ha affermato Mitchell Speiser, analista presso la Lehman Brothers. Rispetto agli anni passati, gli americani mangiano fuori casa meno spesso e le abitudini alimentari stanno cambiando. Se la recessione è il motivo principale per cui i giovani non vanno spesso a mangiare al ristorante, nel caso dei fast-food il motivo è un altro. Molti giovani consumatori sono stanchi del fast-food e hanno a cuore la propria salute. Sembra esserci una crescente insoddisfazione per la qualità dei McDonald’s e dei Burger King in tutto il mondo. E non sono solo i giovani ad allontanarsi da fast-food: anche i baby boomer sono alla ricerca di alternative migliori e il fast-food non è così attraente per questo ampio gruppo di persone che mangia spesso fuori casa.

L’azienda McDonald’s, le vendite totali di McDonald’s nel 2001 ammontano a oltre 40 miliardi di dollari, ma le entrate nette si sono ridotte del 17% fino a raggiungere 1,64 miliardi di dollari. La quota di mercato di McDonald’s negli Stati Uniti è rimasta sopra a quella dei concorrenti, ma è cresciuta più lentamente: nel 2000 la sua quota è cresciuta del 2,2%, mentre quella di Burger King del 2,7% e quella di Wendy’s International del 2,5%. Nel tentativo di invertire la tendenza negativa nei guadagni, McDonald’s ha accelerato i suoi progetti per le referenze del “Menu nuovi gusti”. I prodotti offerti per un periodo di tempo limitato comprendevano: un panino con filetto di pollo fritto tagliato a strisce, chiamato “Chicken Selects”; un nuovo panino con pollo alla griglia; un brownie; un panino con filetto di maiale; un panino con fette di formaggio Philly. Per far fronte ai panini al pollo dei suoi concorrenti, come lo Spicy Chicken Filet di Wendy’s e il Chicken Whopper di Burger King, McDonald’s ha messo i panini del menu di pollo al centro della propria offerta. La catena ha anche aggiunto al menu un biscotto a base di miele e pollo. Gli altri nuovi prodotti comprendevano un burrito con carne per la prima colazione, simile a una versione già esistente che conteneva la salsa, hot dog McNuggets per bambini e un hamburger in stile italiano simile al Chicken Parmesan. Inoltre, i panini McRib sono stati reintrodotti. Il messaggio pubblicitario di McDonald’s si è focalizzato sul cibo gustoso e nutriente, sulla buona compagnia e sul divertimento. L’azienda ha investito risorse ingenti per promuovere i propri prodotti e per migliorare la propria immagine pubblica.

La Charity Christmas Parade che McDonald’s organizza annualmente e la Ronald McDonald’s House Charity conferiscono all’azienda un’immagine positiva. Gran parte del suo budget promozionale è stato speso in giochi, omaggi e premi, tra cui Monopoly II, Scrabble, condimenti per insalata della Kraft, Happy Meal, peluche, proiezione di video per ragazzi nei ristoranti e varie promozioni legate ai Big-Mac. McDonald’s ha aperto il suo primo McCafé con l’idea che questo negozio di caffè per intenditori avrebbe avvicinato l’obiettivo di raddoppiare le vendite nel decennio successivo per i ristoranti già esistenti negli Stati Uniti. Il McCafé dispone di posti a sedere per 32 persone, si estende su una superficie di circa 80 metri quadri e condivide l’entrata con un ristorante McDonald’s. Il menu presenta una selezione di bevande speciali tra cui cappuccino, latte, tea e succhi di frutta e il servizio al bancone è piuttosto limitato. Ad arricchire il negozio di caffè c’è una vetrina piena di morbidi pretzel, biscotti, pasticcini e torte di alta qualità. I clienti possono effettuare ordinazioni da portare via, in appositi pacchetti; se invece scelgono di fermarsi nel locale, tutte le bevande e i cibi sono serviti in stoviglie di porcellana, con posate in acciaio inossidabile. I McCafé sono nati in Australia nel 1993 e sono cresciuti fino ad avere 300 unità in 17 Paesi. L’idea del caffè per intenditori era stata sviluppata per essere collocata all’interno o a fianco dei ristoranti McDonald’s esistenti. McDonald’s stima che questo nuovo concept accrescerà le vendite del 15%. In un McCafé, il prezzo per un cappuccino realizzato con caffè importato dall’Italia parte da 2,49 dollari. Il menu di bevande comprende caffè speciali, chiamati con nomi come “Caramel Cream Streamer”, “French Vanilla” e “Milky Way”. I dolci includono tiramisù, cheesecake, torta alle mele e muffin, con un prezzo che va da 1,59 a 2,59 dollari. Molti di questi articoli sono preparati in loco mentre altri sono preparati quotidianamente da fornitori locali. Oltre a tre pasticceri, lo staff del locale comprende sei dipendenti per ogni turno per un totale di quindici persone. Per accrescere l’impressione di un negozio di caffè di alta qualità, le decorazioni create per il locale comprendono tende in pizzo, accenti in mogano, un divano in pelle, uno specchio antico, candelabri a muro e fiori freschi.

I concorrenti principali nel segmento dell’hamburger McDonald’s ha tre concorrenti principali nel segmento dell’hamburger, tra cui Burger King, Hardee’s e Wendy’s. Sia Burger King che Wendy’s hanno ottenuto piccoli guadagni in termini di quota di mercato, mentre Hardee’s ha ridotto la sua quota. Burger King. Burger King, nel suo costante tentativo di aumentare vendite e quota di mercato, ha offerto una nuova linea di insalate e una linea permanente di prodotti con un buon rapporto qualità/prezzo, sforzi già attuati dagli altri concorrenti. La seconda catena di hamburger degli Stati Uniti, nella speranza di mostrare segni di un cambiamento di rotta al fine di velocizzare la separazione pendente dalla società madre Diageo PLC di Londra, ha lanciato oltre 10 prodotti nuovi o migliorati tra cui il Chicken Whopper, che secondo i portavoce dell’azienda ha stimolato la crescita nelle vendite. Il riesame del menu è uno dei punti della strategia adottata dal Presidente e Direttore Generale della Burger King John Dasburg, entrato a far parte dell’azienda nel 2000. Come parte di un più ampio programma di trasformazione della Burger King, i gestori del ristorante hanno dovuto fare ampie migliorie nelle cucine e al servizio “drive through”. Il Chicken Whopper, che è stato lanciato nel 2001, ha generato un’“enorme quantità di trial” che ha portato a una crescita a due cifre nelle vendite dei ristoranti della catena, al netto delle nuove aperture. Burger King sta sviluppando una strategia di marketing più stabile e sta allontanandosi dall’approccio precedente, in prevalenza tattico, che si basava su cambiamenti mensili nel menu e su particolari promozioni. Hardee’s La società madre di Hardee’s, la CKE Restaurants, possiede direttamente o in franchising 2.784 negozi Hardee’s e 112 ristoranti Taco Bueno. Di recente essa ha mostrato un declino del 15% nei ricavi netti del trimestre. La catena ha registrato decrementi trimestrali, anno su anno, del 4,8% nelle vendite dei negozi di proprietà dell’azienda. Gli sforzi per invertire la lenta ma continua erosione delle vendite della Hardee’s, la quarta catena di hamburger, ha monopolizzato l’attenzione del management durante il processo di conversione di Hardee’s verso il nuovo format chiamato “Star Hardee’s”. L’azienda ha cercato di invertire l’andamento delle vendite introducendo nel menu nuovi prodotti ed entrando a far parte della guerra dei prezzi e delle promozioni tra catene di hamburger. L’azienda ha testato gli sconti su singoli articoli nella maggior parte dei ristoranti Hardee’s di sua proprietà. I ristoranti in franchising, in alcuni mercati selezionati, offrivano un menu composto da panino, patatine fritte medie e bibita per 2,99 dollari. Le altre nuove tattiche della Hardee’s per sostenere le vendite comprendevano la vendita del suo panino di fascia media, il Famous Bacon Cheeseburger, a 1,59 dollari e la nuova brioche per la prima colazione Croissant Sunrise a 1,79 dollari. La catena sperava di aumentare le vendite per la colazione di almeno il 2%; attualmente i prodotti della prima colazione fanno il 10% delle vendite della Hardee’s. La CKE, inoltre, possiede o ha in franchising 878 negozi di una catena di fast-food di alta qualità, chiamata “Carl’s Jr.”. Ha lanciato un panino di qualità superiore che ha fatto il suo debutto nel menu di Hardee’s nel 1994 e che oggi in termini di trial è secondo solo al panino con la bistecca di filetto della Carl’s Jr., venduto a 3,99 dollari. Wendy’s International Negli ultimi anni, Wendy’s ha ottenuto i guadagni più elevati tra le principali catene di hamburger, al netto delle nuove aperture. I portavoce della catena e gli analisti di Wall Street attribuiscono parte di questa crescita alla linea di quattro insalate Wendy’s di alta qualità, chiamate “Garden Sensations”. La terza catena di hamburger degli Stati Uniti mantiene una posizione invidiabile: gli analisti concordano nel classificarla davanti a rivali chiave in termini di qualità, soddisfazione del cliente, innovazione e vendite a volumi. Citando l’incremento del 30% di Wendy’s in investimenti media per un ammontare stimato a 308 milioni di dollari nel 2002, e il suo forte focus sulle operazioni nel punto vendita, Mark Kalinowski – analista del settore per Salomon Smith Barney – afferma: “Questo uno-due è un ostacolo formidabile che le catene rivali dovranno affrontare quest’anno”. Nel 2002 si stimava che le vendite di Wendy’s, al netto delle nuove aperture, crescessero del 3%, eclissando le proiezioni del 2% per Taco Bell e KFC, entrambi della Tricon Global Restaurants, e la proiezione dell’1-2% per McDonald’s. La linea di prodotti di Wendy’s comprende quattro menu principali: hamburger, panini con il pollo, menu risparmio e le insalate Garden Sensations. La linea di insalate è pensata per fornire ai clienti un sapore comparabile a quello delle insalate offerte nelle catene di ristoranti informali e comprendono le insalate Chicken BLT, Taco Supremo e Mandarin Chicken, da 3,99 dollari, e l’insalata Spring Mix, da 2,99 dollari. Secondo la stima dell’analista Peter Oakes della Merrill Lynch, la linea Garden Sensations contribuirebbe alle vendite totali di Wendy’s per il 5%.

I concorrenti principali fuori dal segmento dell’hamburger Lo spostamento graduale delle preferenze dei consumatori verso sostituti degli hamburger ha creato concorrenti forti per McDonald’s. Tre dei principali concorrenti che offrono cibi veloci ma non a base di hamburger sono Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken e Taco Bell. Pizza Hut Pizza Hut domina il segmento della pizza con il 22% di tutte le vendite provenienti dalle pizzerie negli Stati Uniti. Domino’s la segue a distanza, con circa l’11% delle vendite e Papa John’s si è espansa gradualmente al punto da diventare la quarta catena statunitense di pizza, subito dopo Little Caesars. Pizza Hut è di proprietà della Tricon Global Restaurants, che possiede anche KFC e Taco Bell. Ha riscosso un enorme successo con la P’Zone, una particolarità di pizza, tipo calzone, che si può portare in mano, e che i portavoce dell’azienda chiamano “la pizza che è andata realmente esaurita nei test di mercato”. Il lancio del prodotto, realizzato su base nazionale e con un budget da 70 milioni di dollari, offriva un P’Zone a 5,99 dollari oppure due a 10,99 dollari. Ogni porzione è realizzata con la tradizionale crosta di 30 cm, uno strato di mozzarella e una scelta tra tre diverse combinazioni di ingredienti: salame piccante; un mix di carne che include salame piccante, salsiccia, manzo e prosciutto; oppure salsiccia con peperoni verdi e cipolle rosse. La P’Zone ha oltrepassato le aspettative e aumentato le vendite dal 7% all’8%. Quest’ultimo sforzo di Pizza Hut è stato definito da John Ivankoe, analista presso la J.P. Morgan Securities di New York, “un prodotto differente, ben realizzato e con un suo valore, che guiderà il commercio e le vendite per molti tempo”. KFC KFC (Kentucky Fried Chicken) gestisce 11.000 ristoranti in tutto il mondo, 5.400 dei quali si trovano negli Stati Uniti. Le strategie recenti della catena hanno incluso il programma di pasti “Kids Lap Top Pack”, pensato per attrarre un numero maggiore di ragazzi e famiglie verso la propria offerta alimentare. Secondo quanto afferma Cynthia Koplos, direttore marketing di KFC, l’azienda pianificava di introdurre questi pasti come parte dell’aggiornamento della linea di prodotti per il 2002. Quasi l’80% dei negozi KFC negli Stati Uniti ha richiesto alla casa madre di avere in menù questi pasti per ragazzi che offrivano più cibo e maggiore varietà di scelta. I pasti hanno un prezzo di 2,99 dollari e offrono 18 diverse combinazioni. I contenitori, progettati per essere aperti come se fossero un computer portatile, presentavano giochi e puzzle interattivi, colorati e con illustrazioni. L’idea nasce sull’ultimo gruppo di pasti per ragazzi lanciati in precedenza, che introduceva il tema dell’educazione attraverso diversi tipi di cruciverba. KFC ha tolto l’elemento centrale dalla maggior parte dei pasti per ragazzi, un giocattolo di plastica, dopo che una ricerca dell’azienda ha rivelato che i ragazzi, specialmente quelli più grandi, non erano interessati a esso. Al suo posto, i nuovi pasti hanno adesivi e premi su carta. La catena non si aspetta che i nuovi pasti generino un ritorno sostanziale nell’immediato: “si tratta di costruzione della marca, non di costruzione delle vendite oggi”, ha affermato Cynthia Koplos. Gli altri nuovi prodotti lanciati dalla KFC nel 2002 hanno incluso un pasto con tre Blazin’Crispy Strips piccanti, un contorno a scelta e un biscotto, al prezzo di 2,99 dollari; il panino Blazin’ Buffalo Twister accompagnato da una bevanda per un prezzo compreso tra 2,29 e 2,79 dollari. Nell’anno fiscale 2001, negli Stati Uniti, KFC ha primeggiato sulle marche sorelle (Pizza Hut e Taco Bell) in termini di vendite realizzate, al netto delle nuove aperture, nei locali di cui l’azienda è direttamente proprietaria, raggiungendo una crescita del 3%. Taco Bell Il rimbalzo notevole nelle vendite della Taco Bell e l’aumento del 19% nei profitti del 2001 sono stati dovuti a un cambiamento nella strategia verso prodotti con un prezzo più elevato, come il Grilled Stuft Burrito e la Chicken Quesadilla. Il successo di Taco Bell con le offerte a prezzo elevato è stata una dimostrazione di come la marca potesse far leva sui propri punti di forza per alzare il prezzo medio di un pasto, così come l’attrattività per utilizzatori occasionali e medi (light ed heavy user). Taco Bell ha pianificato di estendere l’offerta e aggiungere piatti alla griglia con tortillas di qualità superiore, manzo e piselli, per poi venderli a prezzi pieni (non scontati). I portavoce hanno sostenuto che Taco Bell avrebbe continuato a sperimentare diversi ingredienti, come il pesce e il maiale, che sono unici nel fast-food.

CIBO SALUTARE? “Non si va da McDonald’s per godersi un pasto gradevole, ma piuttosto “per fare il pieno”. Ci si va quando si ha bisogno di riempirsi lo stomaco con gran quantità di calorie e carboidrati, in grado di farci arrivare sino alla successiva attività razionalmente organizzata”. L’affermazione di Ritzer lascia poco spazio al concetto di qualità, su cui invece McDonald’s insiste, presentando i suoi alimenti come sicuri, nutrienti, gustosi. Sul gusto, ovviamente, ci asterremmo dal commentare, consapevoli che anche un hamburger alla piastra possa aver i suoi affezionati. Sul valore nutritivo e sulla sicurezza, invece, qualcosa va detto. Superata la crisi di Atlanta del 1976, quando la voce (risultata poi del tutto falsa) della presenza di vermi negli hamburger aveva fortemente compromesso le vendite dell’azienda, la McDonald’s ha più volte dovuto rispondere alle accuse sui danni alla salute umana derivanti dai suoi prodotti. Nel 1990, ad esempio, una campagna sulla stampa americana mise sotto accusa la multinazionale per l’alto tasso di grassi e colesterolo presenti nei suoi alimenti. Ad una prima, stizzita, reazione (“irresponsabili, fuorvianti, sensazionalismo della peggior specie” fu il commento dell’azienda in merito agli annunci), seguì, indotto probabilmente dal calo delle vendite, un pubblico ripensamento della McDonald’s che nel 1991 annunciò che avrebbe sostituito per la frittura delle patatine lo strutto animale con oli vegetali. Ancora oggi, il valore nutritivo dei suoi alimenti costituisce uno dei punti più criticati. Un classico pasto, composto da un Big Mac, da patatine grandi e da un milk shake aromatizzato, supera le 1000 calorie. La cucina McDonald’s è ricca di grassi, zuccheri, sale, ed è povera di minerali e vitamine: una miscela che lo stesso esperto di oncologia della McDonald’s, Sydney Amott, avrebbe riconosciuto collegata all’insorgenza del cancro. Favorite sono anche le malattie cardiovascolari, il diabete, oltre che l’obesità (che già affligge 1/3 degli statunitensi). Sul punto la difesa della multinazionale lascia a desiderare: da un lato, essa ha introdotto alcuni prodotti meno calorici (considerarli dietetici resta impossibile!), come l’hamburger Deluxe, con 10 grammi di grassi e 310 calorie invece dei 20 grammi di grassi e delle 410 calorie di un Quarter Pounder; dall’altro, la McDonald’s si difende lanciando campagne sulla corretta alimentazione, dove mette in evidenza che una corretta dieta deve essere equilibrata, e combinare i diversi alimenti di cui l’organismo ha bisogno, con la precisazione che l’equilibrio va rispettato non tanto nel singolo pasto, quanto durante l’intera settimana: in sostanza “continuate pure a prendere le nostre bombe caloriche, ma se l’alimentazione non è ben equilibrata, la colpa è vostra!”. Ragionamento formalmente condivisibile, ma che solleva più di un dubbio di fronte all’insistenza pubblicitaria con cui McDonald’s si spaccia per locale adatto ai bambini. In tema di sicurezza, ricordiamo la denuncia di Greenpeace, che ha trovato tracce di soia geneticamente modificata della Monsanto nell’alimentazione dei polli della Sun Valley (il massimo produttore inglese) destinati a diventare McNuggest della McDonald’s. La multinazionale, che pure ha dichiarato di non volere utilizzare OGM, si sarebbe giustificata chiarendo che a causa di difficoltà nella separazione della catena di rifornimento dei mangimi non sono state ancora impartite direttive relative agli OGM nei mangimi.

McDONALD’S E LAVORO McDonald’s è un’impresa di stampo tayloristico. Il suo sistema è quello della catena di montaggio: “il dipendente – spiegano Resca e Gianola – viene istruito rigorosamente, sa perfettamente cosa deve fare, il suo lavoro è complementare a quello di tutti gli altri, in un sistema lineare e funzionale che si perpetua da mezzo secolo. L’organizzazione è tutto. Non sono ammessi intoppi, altrimenti il sistema entra in difficoltà”. L’ormai collaudata organizzazione sostituisce le competenze e fa sì che quelli McDonald’s siano gli unici ristoranti al mondo senza cuoco: per cuocere gli hamburger basta, infatti, seguire le direttive. McDonald’s non assume, quindi, professionalità: i crews, (= ciurma), primo livello dell’organizzazione aziendale, sono per lo più giovani, o comunque persone cui non è richiesto specifico curriculum. Analogamente per le hostess, cui spetta il compito di accogliere cordialmente i clienti o di prendersi cura dei bambini. Questa scelta di basso profilo consente vari vantaggi. Il primo, ovviamente, è quello che un friggipatate senza esperienza costa enormemente meno di un cuoco specializzato. Inoltre, a differenza del lavoratore specializzato, non sempre rimpiazzabile, il semplice crew può essere sostituito con estrema facilità. Sotto questo aspetto, colpisce l’altissimo tasso di turn-over che si registra presso la ristorazione fast food: negli Stati Uniti, esso è del 300% (in media, un rapporto di lavoro non dura più di 4 mesi) e si stima che 9 milioni di americani abbiano già lavorato per McDonald’s.